Formação de equipes

Eis que o meu chefe, o Diretor Geral do Sistema Penitenciário – cargo equivalente à atual função de Secretário de Assuntos Penitenciários do Rio de Janeiro – me procura, exatamente quando estava acabando minha licença maternidade. Ele me disse abertamente que não gostaria que eu voltasse para o Muniz Sodré. Uma outra casa o preocupava: a penitenciária Lemos de Brito. E só por esse início de conversa já previa que teria, desta vez, que mergulhar na formação de equipes.

Ao me propor esse novo desafio, meu chefe explicou: “Hoje o Muniz Sodré é uma unidade que já pode caminhar com outra direção, que você mesma pode indicar. Já a Penitenciária Lemos de Brito está completamente à deriva, sem comando”.

Minha atuação na Lemos de Brito é mais um dos capítulos da minha história no Sistema Penitenciário do Rio de Janeiro. Há quase dois meses venho escrevendo sobre o eu, o outro e as relações do ponto de vista da minha história profissional. Ao falar da minha trajetória no sistema prisional, não consigo me furtar de focar nas instituições totais.

Contei como cheguei no Sistema Penitenciário do Rio de Janeiro; expliquei como formei uma rede de suporte à gestão; narrei como consegui envolver os guardas da prisão no plano de gestão; falei da ampliação do plano de gestão; contei da minha despedida do Muniz Sodré e; detalhei do novo desafio, a formação de novos agentes penitenciários.

Agora ia lidar com uma unidade de segurança máxima. E minha história no sistema prisional já sinalizava que a etapa da formação de equipes seria determinante para todas as fases posteriores.

Foi essa, inclusive, a condição que eu coloquei para a chefia. Que eu só assumiria a direção da Lemos de Brito se 100 dos agentes penitenciários recentemente treinados pelos meus tutores compusessem minha equipe. O Diretor Geral do Sistema Penitenciário retrucou, alegando que 100 seria muito difícil já que os 250 que tinham concluído o treinamento teriam que se dividir em 23 unidades. Aceitei ficar apenas com 50, desde que ele aceitasse outra condição: os agentes treinados escolhessem a empreitada. Eu me reuniria com os 250 e explicaria a minha proposta. Os 50 primeiros inscritos formariam minha primeira equipe.

Formação de equipes: a outra face do mundo prisional

A penitenciária Lemos de Brito era uma unidade que mantinha 600 presos. Comparada à minha chegada ao Muniz Sodré, cheguei à Lemos de Brito com muito menos conhecimento sobre a equipe: eu não tinha a menor ideia de quem eram os guardas e quais dos antigos estavam na penitenciária. Dos que tinha referências, todas eram péssimas.

Reuni-me no auditório com todos os presos e num tom de sinceridade, abri meu propósito no sentido de reorganizar a casa. Disse isso de coração aberto mas também consciente do quanto eu ainda não sabia dos mistérios que ali habitavam.

Deixei bem claro aos presos que estava disposta a enfrentar os desafios de dirigir a penitenciária e que, para isso, contaria muito com a equipe que me acompanharia.

Em seguida reuni-me com a equipe. E esse encontro me impressionou, especialmente no que se refere à mudança de abordagem com a qual tive que lidar, quando comparada à abordagem no Muniz Sodré.

Novamente dividi o grupo de guardas em quatro turmas e acertei conversas com cada turma, separadamente. E falei exatamente a mesma coisa para as quatro turmas. Mas nessas interações, me senti diante de três diferentes categorias de profissionais, especialmente depois de ouvir em uma das turmas: “bom dia, nosso tempo é curto. Não podemos prejudicar a saída dos colegas que viraram a noite. Portanto, vamos lá?”

Agora sim, parece que mergulhei na realidade prisional

Dentre as três diferentes categorias de profissionais, a primeira eu chamaria de relíquia. É aquele tipo de guarda que apesar, de todas as adversidades, se manteve íntegro e dedicado – a ponto de ser penalizado por isso. Um exemplo era um agente que morava em Magé e há anos pedia transferência para o presídio de lá, para ficar perto de casa. Ele, no entanto, tornou-se tão confiável e indispensável que não recebia essa autorização.

Se um funcionário como esse se sentisse motivada a seguir comigo, engajando-se num novo projeto, em me sentiria muito gratificada e honrada. Mas jamais pediria para que ele ficasse contra sua vontade. Não seria justo.

A segunda categoria eu chamaria de “típico funcionário público”, uma pessoa que fica meio em cima do muro: não está cheio de ideais, mas também não tem malfeitos que o comprometam. Apenas vão levando. Para esses o recado era: “se você espera uma oportunidade para motivar-se e valorizar seu trabalho, fique conosco. São muitos os desafios, mas acredito que valerá a pena. Apenas esteja ciente que aqui trabalharemos muito!”.

Só que existia uma categoria que estava do lado errado das grades; deveria estar atrás delas. Com esses eu fui bem clara: ou pulavam fora ou iriam para o lado das barras que mereciam. E ainda avisei: “ninguém precisa me dizer porque fica ou sai. Quem decidir sair, é só passar na secretaria e informar se opta por ficar ou sair. Ficarei muito honrada com os que, conscientemente, permanecerem”.

Fiquei quase sem guardas na cadeia, mais de 70% se retiraram. Só que meus 50 novos e treinados estavam prontos, uniformizados e cheios de gás para começar. Confesso que foi uma atitude muito ousada. Mas eu estava bastante consciente do que estava fazendo.